5 шагов выстраивания системы в бизнесе (проекте): KPI, цели, план, SCRUM и приоритизация

Сегодня мы разберём крутую тему — пять шагов выстраивания системы в бизнесе (проекте). Подход основан на KPI, постановке целей, плане, SCRUM и приоритизации задач. Мы будем говорить о том, как можно систематизировать ваш проект, независимо от того, SEOшная это составляющая, ваша личная жизнь или бизнес целиком.

Предисловие

Мы все постоянно что-то делаем — загружены на работе, испытываем регулярный стресс, суету… Но, если остановиться на минутку и задуматься — ощущаем ли мы реальный прогресс? В чём он измеряется? Все ли мы делаем правильно? Идём ли верным путём? Чтобы получить ответы на эти вопросы, нужно научиться выстраивать систему.

Почему система так важна?

В первую очередь, потому что, когда мы ставим какие-либо цели, естественно мы хотим, чтобы они были достигнуты.

Рассмотрим глобальный пример:

Цель «Войти в пятерку крупнейших экономик мира» Владимир Путин ставит с 2007 года. Но, как мы видим, цель остается недостигнутой к 2021, Россия не входит в пятерку. Это в том числе связано с тем, что нет какой-либо системы достижения показателей. Это говорит о том, что цель сама по себе без какого-либо алгоритма действий не может быть достигнута. Либо же речь идёт о какой-то «странной» цели, которая от вас не зависит — вроде «наступления завтрашнего дня».

Принципы фиксации KPI

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели какой-либо деятельности, помогающие оценить её результат.

В KPI требуются три основных поинта:

Если, к примеру, мы ставим KPI — войти в пятёрку экономик мира, но при этом другой KPI говорит о том, что в экономике нельзя ничего менять, то получается противоречивая система. Чтобы что-то сделать, нужно что-то поменять — это очевидно. Вряд ли у вас получится достигать целей без изменения тех или иных показателей.

Пример хорошего KPI

В книге Генри Форда, который, к слову, в свободное от работы время в 1983 году сконструировал свой первый автомобиль, есть отличный пример хорошего KPI — время отдыха ремонтной бригады (количество часов нахождения в комнате отдыха).

Обычно за KPI берётся что-то из разряда «какое количество часов они чинят конвейеры, технику». Здесь же был взят KPI от обратного. На самом деле не важно, сколько они чинят. Идеальная ситуация — когда они вообще не работают и ничего не ломается, потому как каждый час простоя конвейера — потеря больших денег. Мы можем говорить об удачном KPI, так как тут заложено именно то, что нужно для достижения цели. В идеале нужно стремиться к варианту, чтобы не было ситуации, когда цель вроде выполняется, но вы всё равно ощущаете недовольство.

Понятие North Star Metric

North Star Metric — Полярная звезда среди всех KPI бизнеса, проекта или направления. Дело в том, что показателей и сводок, на которые можно опираться, достаточно много, но в идеале должен быть один ключевой показатель для ориентира.

Какие требования выдвигаются к показателю North Star Metric:

Для многих бизнесов таким показателем является прибыль направления или прибыль проекта, которую он генерирует. Если в вашем случае так — замечательно. Но если же с производством это не совсем так, нужно придумать какую-то другую ключевую метрику, на которую мог бы ориентироваться бизнес. В частности, если мы говорим о KPI какого-то производства, то можно ввести термин «успешного проекта» или «успешного клиента», и максимизировать эту метрику. Тем самым мы будем хорошо отражать производственные показатели.

Пример KPI для интернет-магазина

В данном случае в качестве North Star Metric выступает прибыль направления (или оборот в рамках фиксированной финансовой модели, на которую вы ориентируетесь). Список факторов, влияющих на оборот и его изменения, так называемые промежуточные KPI:

Важно понять, сколько человек начали каким-либо образом взаимодействовать с вашим интернет-магазином, количество оплаченных корзин, размер среднего чека, количество повторных заказов и процент возвратов. Система из этих пяти KPI полностью отражает финансовые метрики деятельности интернет-магазина и позволяет дальше строить план, опираясь на них.

Пример KPI для услуг (SEO)

Если мы говорим об услугах, например об интернет-агентстве, показатель North Star Metric остается прежним, Полярной звездой по-прежнему является прибыль направления или оборот в рамках фиксированной финансовой модели. Важные факторы:

Фиксируя систему из этих пяти промежуточных KPI, вы можете управлять прибылью направления в услугах и направлять её. Если у вас услуги, можно составить в Excel таблицу (шаблон будет далее), где вы сможете фиксировать изменение этих показателей в динамике за каждый месяц.

Общая система KPI для бизнеса

Если строить систему KPI на примере произвольного бизнеса в интернете, она будет выглядеть следующим образом:

1. Первым должен быть показатель, который отвечает за привлечение новых клиентов: лиды, «корзины».

2. KPI по объему продаж новым клиентам — каким образом вы из того потока, который приходит, можете получать финансовую выгоду: сумма, количество, средний чек и т.д.

3. Показатель удержания (Retention Rate): повторные или регулярные продажи для текущих клиентов, которые позволяют определить, насколько вообще здоров ваш бизнес, какая у него ценность.

4. KPI по отказам/оттоку: возвраты, расторжения.

5. Все это происходит в рамках фиксированной финансовой модели или с добавлением KPI по расходам (ДРР, ROMI, ROAS и другие).

Если мы говорим о такой цели, как достижение финансовой независимости, то нужно учесть KPI, отвечающий за поступление и трату денег, KPI за умножение уже накопленных средств путем инвестирования.

Постановка цели на 2 года и формирование плана ее достижения по месяцам

Здесь актуальна любимая присказка программистов: «Без внятного ТЗ — результат ХЗ». Правильная постановка целей крайне важна, иначе останется много вопросов. Вы не сможете быть до конца уверены, удовлетворены ли вы деятельностью направления или над чем-то ещё нужно работать. Чтобы внеси ясность и упорядоченность, цели нужно ставить по SMART.

Как ставить цели по SMART?

Аббревиатура SMART расшифровывается как S (Specific) — специфическая, M (Measurable) — измеримая, A (Attainable) — достижимая, R (Relevant) — согласованная, T (Time-bound) — определенная по срокам.

• Примеры целей, поставленных по SMART. Достичь показателя общей выручки компании по какому-то конкретному отчету в 50 миллионов рублей в месяц к 1 января 2023 года за счёт поиска гипотез.

• Примеры целей, которые поставлены не самым лучшим образом: повысить эффективность отдела продаж к Новому году, сделать новый красивый сайт.

Последние, к слову, часто звучат в качестве рекомендации от разных блогеров — «будь эффективнее». Мысль, конечно, правильная, но её формулировка оставляет много вопросов. Например, вы хотите стать эффективнее, но как понять, что вы уже достигли цели, каким образом это измерить? То есть, нужно выбрать метрики, по которым будет производиться оценка и понять, какой результат вас будет устраивать.

E-commerce: дашборды + план-факт

Когда конкретные цели поставлены, можно задействовать дополнительные инструменты, которые могут помочь. В частности, OWOX — пример performance-отчёта для e-commerce — дашборд, который отражает все финансовые метрики, часть из них в динамике и в сравнении с другими месяцами.

Шаблон прогноза и фиксации KPI на 2 года

Мы обещали дать шаблон, который вы сможете скопировать и использовать для прогноза и фиксации своих KPI.

По горизонтальной оси находятся месяца, по вертикали расположены соответствующие KPI, которые мы отслеживаем:

• KPI с уникальными лидами;

• ожидаемое, прогнозируемое и фактическое количество сделок;

• прогноз и факт продаж;

• факторы, связанные с расторжениями, снижением чека и другие.

Это и есть та самая система KPI по сайту, актуальная для тех, кто работает с услугами и продвигает эту сферу.

Наша цель на 2 года

Её нужно формировать по следующим принципам и требованиям:

1. Формулировка по SMART. Когда мы заполняем шаблон прогноза и фиксации KPI теми показателями, которых хотим достичь за каждый месяц, наша цель получается максимально «SMART» — ограничена во времени, каждый месяц, сформулирована и чётко понятно, как она трекается.

2. Измеряется по зафиксированным отчётам. Должно быть понятно по каждому показателю, по какому отчёту он считается. Если это выручка, по какому отчёту и на какую дату она фиксируется.

3. Достигается за счёт улучшения промежуточных KPI: определены факторы, сказывающиеся на достижении цели.

Итоговая цель в виде оборота, который находится в правой стороне шаблона, достигается за счёт понятных изменений промежуточных KPI. Не просто «увеличился оборот в 100 раз» или «продажи выросли в 10 раз» — они увеличились, потому что: увеличились заявки, вырос средний чек, выросла конверсия в подписании договора и так далее.

4. Цель должна быть реалистичной и в идеале согласована с ответственными лицами, а ещё лучше, чтобы она формировалась теми, кто отвечает за этот KPI.

5. Цель должна выполняться за счёт списка гипотез. Нужно разобраться, за счёт чего растет конверсия, какие конкретно меры предпринимаются и какая у них ожидаемая отдача.

Для отслеживания динамики по каждому KPI, опять возвращаемся к шаблону, с которым мы определились ранее.

В качестве итоговой цели фиксируем значение North Star Metric — в частности, прибыль по направлению через заданный интервал (за 2 года). Она у нас чёткая, измеримая, понятная.

Матрёшка KPI

Часто непонятно, за счёт каких показателей можно добиться изменения основной метрики. Здесь будет полезно познакомиться с таким термином как «матрёшка KPI». Она представляет собой концепцию вложенности нескольких низкоуровневых KPI в один высокоуровневый. Под высокоуровневым мы подразумеваем, предположим, прибыль направления, которая включает в себя прибыль от привлечения новых клиентов и старых. Получается, у нас есть один высокоуровневый KPI и несколько низкоуровневых KPI.

Бывает, что нам нужно улучшить какой-то низкоуровневый KPI. Тогда полезно спуститься на один уровень глубже и «раскрыть» матрёшку еще раз.

Примеры:

Матрёшка KPI (услуги): 1 уровень

Высокоуровневый KPI: чистая прибыль.

Низкоуровневые KPI, которые определяют прибыль:

• продажи (объём в тыс. рублей);

• доп. продажи и снижение бюджетов текущих клиентов;

• оплаты от текущих клиентов, дебиторская задолженность.

• расторжения договоров.

Теперь будем «раскрывать матрёшку» чтобы разобраться, от каких показателей зависит высокоуровневый KPI «Продажи, объём в тыс. рублей в месяц».

Матрёшка KPI (услуги): 2 уровень

«Раскрываем» KPI продажи и видим, что он в свою очередь зависит от таких показателей:

• количество заявок;

• количество сделок и конверсии из заявки в сделку;

• количество договоров, конверсии из сделки в договор;

• количество продаж, конверсии из договора в продажу;

• средний чек.

То есть мы расписываем, как будет меняться каждый из этих промежуточных KPI, чтобы узнать, как увеличивать объём продаж. Теперь можно «раскрыть» матрёшку ещё на один уровень — KPI «количество заявок».

Матрёшка KPI (услуги): 3 уровень

От каких показателей зависит KPI «количество заявок»? Он тоже раскрывается за счет низкоуровневых KPI, которые определяют, допустим, количество онлайн-заявок:

• трафик из каждого источника: органическая выдача, контекстная реклама, таргетированная реклама, email-маркетинг, переходы по ссылкам;

• заявки от партнеров;

• конверсия трафика из каждого источника и каждого типа;

• конверсия трафика каждого типа (инфо/комм/…).

Если мы хотим увеличить количество заявок, нам нужно увеличивать какую-то из промежуточных метрик. Если при этом нужно увеличить заявки от партнеров, то она тоже может быть раскрыта более подробно. Мы можем посмотреть, какие условия предлагаем для партнёров, какое у нас вообще количество партнёров, сколько в среднем каждый партнер дает заявок в месяц и т.д. То есть мы можем постоянно углубляться, чтобы добраться до того самого KPI, который даст желаемый результат.

Применение матрёшки KPI

В зависимости от организационной структуры и размера команды можно применять разный уровень детализации. Вот какие крутые штуки можно делать:

Предположим, у нас есть матрёшка KPI, где есть продажи. Их мы делегируем руководителю отдела продаж. Тот, в свою очередь, делегирует один из пунктов, от которого зависят продажи, на какого-то сотрудника, который находится в его подчинении (привлечение заявок, конверсия на менеджеров). Часто все это перекликается и связывается с идеями OKR, когда у нас есть синхронизация усилий всех членов команды, работающей над проектом.

Что такое OKR?

OKR (от английского Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — метод управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели. Его идеи перекликаются с концепцией матрёшки KPI, которая говорит о том, что глобальные планы компании состоят из KPI каких-то «промежуточных» сотрудников.

Общая идея OKR заключается в следующем:

Но не все планы у всех сотрудников выполняются, поэтому нужно учитывать принцип «перекрытия», некоторый запас прочности в 30-50% — если вы, например, хотите достичь прибыли в размере миллиона рублей от новых продаж, то суммарные планы всех сотрудников должны давать 1,3-1,5 миллионов рублей.

План должен выполняться

Если вы сталкиваетесь с тем, что план по какому-то KPI за месяц не выполнен, нужно «копать» на один уровень ниже в матрёшке. Например, вы не выполнили конверсию из сделки в подписанный договор — стоит проанализировать уровень цен, посмотреть сроки реакции менеджера на заявку, количество проведенных личных встреч и другие промежуточные KPI, которые зависят от специфики бизнеса. При этом бывает и иначе, когда какой-то показатель меняется, а итоговые показатели остаются на том же уровне. Это говорит о том, что вы нашли не тот KPI и от него надо отказаться.

План, как правило, не выполняется сам по себе (если это и происходит, скорее всего, он занижен). В реальности выполнение плана возможно только при активной генерации и проверке новых гипотез. То есть любая задача, любая мысль, идея, которая у вас возникает для достижения результата, может или сработать или не сработать. Важно уметь приоритизировать эти идеи от тех, которые дают результат с большей вероятностью, до тех, которые могут не «выстрелить». Сейчас этот скилл активно прокачивается с помощью разных подходов, в частности, является одной из суперважных задач в product-менеджменте.

Поговорим о гипотезах

Нужно понимать, что план выполняется благодаря реализации гипотез, направленных на улучшение конкретных KPI. При этом гипотезы могут быть абсолютно разными.

Примеры гипотез, направленных на улучшение лидов сайта:

• запуск новой рекламной кампании (нового канала);

• увеличение охвата текущих кампаний: детальные гипотезы по охвату, скажем, новые сегменты ЦА, ставки;

• увеличение привлекательности текущих кампаний: детальная проработка CTR, креативов, персонализации;

• работа с конверсией сайта: нужны детали, проработка и т.д.

Фактически, мы точно знаем, благодаря чему можно увеличить количество лидов сайта. Осталось понять, откуда брать новые гипотезы для их проработки. Здесь можно привлекать экспертизу, совещания, кейсы, циклы и так далее.

Если мы говорим о повторных продажах сайта, мы понимаем, что KPI нам нужно улучшить, и остается только накинуть идеи, например:

• наличие программы лояльности;

• e-mail маркетинг: регулярный контакт, триггерные рассылки и т.д.;

• ретаргетинг;

• работа с отзывами и негативом (ORM);

• видимость по брендовым запросам;

• упрощение регулярных заказов (если речь идет о продуктах, кормах для животных и других товарах такого типа);

• активное стимулирование повторных продаж — звонки, персональные предложения, промокоды и т.д.;

• контент-маркетинг и т.д.

Мы просто генерируем большое количество идей, которые направлены на улучшение именно того KPI, который у нас по плану не выполняется. И начинаем целенаправленно работать на это улучшение.

Универсальный шаблон приоритетов

Мы составили универсальный шаблон приоритетов, который можно использовать для приоритизации. На самом деле шаблонов даже два, они расположены на разных вкладках и имеют разную логику. Далее мы разберём каждую версию подробно, рассмотрим, как они работают.

1 версия

Задачи надо приоритизировать, исходя из сложности и ожидаемого роста тех KPI, на которые они направлены. Если у нас есть какая-то идея, она формализована в формате задачи, мы оцениваем динамику и изменение каждого KPI, которое может обеспечить конкретная гипотеза. Важно оценить сложность реализации гипотезы — в ряде случаев это могут быть десятки, сотни часов, или дополнительные ресурсы.

Основная задача этого шаблона — вычислить итоговый приоритет в численном выражении, по которому вы сможете упорядочить гипотезу. Итоговый приоритет, как правило, равен ожидаемому профиту от роста KPI, деленный на сложность гипотезы.

2 версия

Рассмотрим кастомизацию шаблона на примере SEO-работ. В принципе, она мало чем отличается от первой, но здесь появляется дополнительный параметр, который оценивает, на какую долю клиентской базы/аудитории направлена та или иная гипотеза.

Было бы круто, если при использовании шаблонов вы поделились ссылкой на этот вебинар «5 шагов выстраивания системы в бизнесе (проекте): KPI, цели, план, SCRUM и приоритизация» или наш YouTube-канал. Тем самым вы увеличите охваты нашего комьюнити и сделаете вклад в его развитие. Заранее спасибо.

Как заполнять шаблон?

Для использования шаблона и получения достоверных результатов нужно следовать нескольким советам:

1. Декомпозируйте задачу.

Если появилась какая-то идея, но вы не можете оценить ее сложность, рекомендуем разбить на составные части.

2. Замеры и опыт.

Когда вы оцениваете ожидаемый профит по KPI, который хотите увеличить, нужно иметь мощный опыт или экспертизу в данной отрасли. Например, какой рост видимости может дать прописывание новых тайтлов, когда сайт вообще не оптимизирован? Это может быть 5%, 50% или 500%. За счёт опыта вы сможете реально оценить, какой может быть отдача от реализации гипотезы. Прогноз будет более точным.

3. Переоценка задачи.

Если у вас появились новые вводные, можно провести переоценку задач на основании новых данных.

4. Добавление новых задач.

Если вводных наоборот недостаточно, сформируйте новую задачу, цель которой — сбор этих вводных. Например, у вас есть аналитическая задача, которая призвана оценить качество технической оптимизации сайта, или задача на оценку качества ведения текущих рекламных кампаний, чтобы понять потенциал возможного роста.

Соизмеряем цель и силу гипотез

Это важный поинт, о котором многие забывают. Предположим, вам требуется кратный рост метрики North Star Metric и вашего KPI. В этом случае нужно оценить, какой реальный прирост может дать суммарный список идей, которые у вас есть. Какой процент ключевой метрики, допустим, по продажам, она может дать?

Алгоритм действий:

1. Оцените гипотезу на предмет прироста ключевой метрики.

2. Сложите ожидаемый рост всех гипотез для оценки общего потенциала ожидания.

3. Сравните полученное значение потенциала с тем ростом, который вы хотите получить, исходя из плана.

4. Если роста недостаточно, составьте новые гипотезы. Рекомендуется иметь превышение плана в 2-3 раза и более.

Например, нужно в 10 раз увеличить продажи, а ваши идеи увеличивают это только на 40%. То есть то, что вы планируете, несоизмеримо с ожидаемой отдачей. Мы достаточно часто сталкиваемся с тем, что люди за счет микроизменений пытаются достигнуть макродинамики. Как правило, это не работает. Многим свойственно переоценивать идеи — часто кажется, что динамика будет существенной, а на деле выходит всего несколько процентов.

Как добиться значительного роста?

Затронем ещё немного тему использования матрёшки KPI. Например, нужен рост в 20 раз — на первый взгляд, это нереальная и невыполнимая задача. Здесь нужна декомпозиция — разложение цели на более мелкие. Рост в 20 раз раскладывается на:

То есть, если в два раза вырастет каждый связанный KPI (CTR, конверсия, чек) — это скажется на итоговой динамике и даст желаемый рост в 20 раз. То же самое можно сказать о восьми связанных KPI, если они дадут рост от текущего значения еще на 50%. При более детальном углублении и «раскрытии» матрёшки KPI, мы может добиться двадцатикратного роста за счёт увеличения всех показателей хотя бы на 20% от каждого из 16 KPI в рамках одной компании на разных уровнях и так далее.

Вывод: чем более детализировано вы распишите цели, тем менее фантастическими будут те показатели, которых вы хотите достичь.

Важность работы в команде

Работа в команде — это важная тема. В управлении проектом, постановке и реализации идей очень важны люди.

Какие аспекты здесь можно отметить:

• Найм и адаптация. Крайне важно находить и адаптировать нужных людей, искать единомышленников.

• Создание условий. Задача руководителя — создавать комфортные, безопасные условия для работы, реализации команды, уметь грамотно мотивировать.

• Предвидеть изменения и управлять рисками. Предусмотреть список рисков для каждого проекта.

Вышеперечисленные задачи можно отнести как к руководителю, так и к каждому сотруднику. Что касается руководства, здесь первостепенной задачей является создание условий, в которых каждый член команды может показывать максимальную производительность.

Что такое SCRUM?

SCRUM — крутой метод управления проектами. Его ключевые артефакты:

• Канбан-доска.

Представляет собой систему горизонтальных колонок для разбивки задач. Канбан-доска очень удобна для визуализации процесса — вы видите, что предстоит сделать, какие задачи находятся в работе в данный момент и что уже сделано.

• SCRUM-мастер.

Это член команды, который контролирует соблюдение всех принципов SCRUM.

• Спринт.

Это одна итерация, промежуток времени (обычно — одна неделя), который требуется для запланированных задач и проверки гипотез.

• Meeting.

Процесс планирования спринта и ежедневные совещания, встречи.

• Оценка задач по сложности.

Часто сложность привязывают к часам.

• Декомпозиция.

Разбивка сложных задач на более простые.

Теперь поговорим о каждом артефакте системы SCRUM более подробно, чтобы облегчить работу с ней и продемонстрировать удобство и целесообразность её использования.

Канбан-доска

Как уже было сказано ранее, канбан-доска представляет собой простую систему колонок для разбивки задач. Выглядит она следующим образом:

В левой колонке находится список того, что нужно сделать: список задач, формализованных в виде ТЗ, их сортировка в порядке приоритета, о котором мы ранее говорили. В эту же колонку добавляются новые задачи (в идеале, сразу с оценкой приоритетности). В средней колонке находятся задачи со статусом «Делаю сейчас». Здесь действует правило — у одного человека в работе должна быть одна задача, в этом суть фокусировки и повышения эффективности. Колонка «Уже сделал» содержит те задачи, которые уже выполнены и ждут своей оценки.

Шаблон канбан-доски в SCRUM для разработки продукта выглядит следующим образом:

У нас есть колонка Backlog — список идей. Дальше идут декомпозированные задачи.

HotFix — это такой back door, суперспособность засунуть какую-то задачу вне очереди. Стараемся не пользоваться слишком часто и не злоупотреблять, сюда должны попадать только мелкие задачи.

Спринт — важный артефакт в SCRUM. Фактически это итерация, и мы движемся этими итерациями. Длительность спринта определяется от 1 до 4 недель. Если вы только начинаете работать со SCRUM, наша рекомендация — делать спринт одну неделю. Это оптимальная длительность по нашему опыту. Чем короче спринт, тем быстрее вы сможете отреагировать, если что-то пойдет не так. Если все замечательно, вы хорошо планируете спринты, у вас не очень большой поток новых идей, кажется, что все они суперважные, то можно увеличивать длину спринта. Продвижение за спринт — скорость, с которой вы решаете задачи. Вычисляется путем умножения мощности на время.

Мощная сила SCRUM и его суперспособность позволяет измерять численно вроде бы неизмеримые процессы программирования, дизайна, творчества. Есть и другие методологии аналогичные SCRUM, но по нашему опыту этот метод наиболее удобный и прозрачный. Главное не увлекаться выбором методологии, иначе вы рискуете не реализовать ни один из подходов.

Роль встреч — Meeting

В SCRUM это супер необходимая история для получения обратной связи и формирования единой парадигмы всей команды. Парадигма — способ восприятия реальности. Например: мы идем по улице, нас облила машина, и то, каким образом мы это воспринимаем, и есть эта парадигма. Реакция может быть разной, вы можете подумать «Вот, водитель плохой...» или «Вот я дурак, надо было обойти..». То есть, способ интерпретации событий может быть полярным.

Для формирования единой парадигмы всей команды нужны:

От каждого участника команды требуется не опаздывать. На таких встречах обычно проговариваются задачи, которые заносятся в спринт, обсуждаются методы их выполнения. Также мы рекомендуем делать ретроспективные meeting, чтобы у вас была возможность сделать глубокий выдох и осмотреться назад, посмотреть, что вы уже сделали, возможно, скорректировать стратегию.

Оценка задач

Оценка трудоемкости задач — обязательная часть формирования спринта. Здесь можно отметить следующие важные поинты:

• для характеристики трудоёмкости используются числа из ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, …;

• все задачи в спринте должны иметь оценку по баллам;

• баллы часто привязываются ко времени: 1 балл = 10 минут, 2 балла — 20 и т.д.;

• каждый член команды даёт свою независимую оценку в момент формирования спринта, далее используется среднее значение (такая процедура называется «покер», когда участники «выкидывают» свои оценки, которые могут сильно разниться);

• сумма баллов всех выполненных задач фиксируется каждый спринт в специальной задаче, для оценки «скорости» команды.

Например, за этот спринт мы выполнили задач на 55 баллов, и это является нашей скоростью. В следующий спринт выполнили на 60 баллов — значит, тут поработали чуть лучше. В следующий показатель упал до 40 баллов — возможно, один из участников команды потерял мотивацию, возникли сложности и т.д.

Декомпозиция

Крупные задачи невозможно корректно оценить без деления на более мелкие (в противном случае, оценка будет очень приблизительной и мало точной). По нашему опыту, если программист говорит, что выполнит задание за неделю, этот ответ расшифровывается как «я понятия не имею, сколько это займет времени».

Ключевые нюансы:

Приоритизация задач в Backlog’e

Правильная приоритизация задач — это одна из основных задач Product Manager’a. Задачи в Backlog должны быть отсортированы в порядке убывания их «эффективности» (ценность/сложность). Самое важное условие — сортировка задач должна происходить в момент формирования спринта. То есть в момент формирования мы перетягиваем задачи из колонки Backlog в колонку Спринт в порядке очередности до тех пор, пока не достигнем того количества баллов, которое в среднем выполняется за один спринт. Здесь можно использовать описанные выше модели или придумать свою собственную.

Оценка работы команды (скорость)

Оценка работы команды — ключевая фича SCRUM, суперспособность численно измерять процессы, которые, казалось бы, нельзя измерить. Ещё можно оценить мотивацию и выгорание. Если вы видите нисходящую динамику показателей по итогам спринта, можно говорить о мотивации команды или какого-то конкретного человека.

Если же темп хороший, но проект не растет, значит меньше мест, где искать проблему Product Manager’у или владельцу. С большой долей вероятности, проблема в силе гипотез, в соответствии Product Market Fit, маркетинга и т.д., но точно не в том, как работает команда, реализующая гипотезы. Не забывайте о том, что в SCRUM все предельно прозрачно — происходит не субъективная, а объективная оценка темпов работы. Если вы сомневаетесь в работоспособности какого-то человека, вам придётся его уволить.

Шаблон задачи для старта SCRUM

Благодаря которому вы сможете объяснить своей команде, что такое SCRUM и как его использовать.

Шаблона задач для старта SCRUM. Рекомендуем скачать и использовать.

Типовые ошибки использования SCRUM

1. Ошибка использования статусов задач.

Неверное использование колонок (статусов). Например, одновременно у одного человека в колонке «В работе» может быть 5 задач, когда на самом деле в настоящее время он может работать только над одной задачей. Даже если он одновременно работает в 20 SCRUM с 20-ю канбан-досками, (допустим, у него несколько часов в неделю на каждый проект) всё равно, во всех суммарных досках у него может быть одна-две задачи в работе.

2. Декомпозиция задач.

Отсутствие декомпозиции часто приводит к тому, что в спринт попадают задачи с оценкой 100+ баллов, в итоге мы теряем эффективность. Это жесткое нарушение методологии, допускать этого нельзя ни в коем случае.

3. Приоритеты задач.

Довольно часто приоритизация задач производится по принципу «мне кажется» или «эту задачу я знаю, как делать, а эту — нет» или срочно появилась какая-то идея, и вы тут же хотите реализовать именно её. С такой методологией нужно бороться, она априори неправильная. Вообще, уметь приоритизировать задачи — это важный скилл. Если вы умеете это делать, без работы вы точно не останетесь.

4. Оценка задач.

Задачи берутся без оценки трудоемкости, что не позволяет правильно спланировать спринт и оценить эффективность команды. Вы набрали какие-то задачи. Не знаете, сколько они могут занять времени. Что-то сделали, что-то нет. В итоге часть задач, которые нужно было выполнить, так и остались в спринте, а те что были проще, сделаны.

5. Много HotFix.

История, когда много задач идут вне очереди, не в момент формирования, а по мере появления. Часто задачу, которая кажется срочной, можно разделить на две части: то, что действительно срочно, и оставшаяся часть, выполнить которую можно в рамках её приоритета.

Например: на главной странице сайта сломался вывод какого-то блока, починка его программистом оценивается в 2 часа работы. В данном случае HotFix — убрать этот блок, что занимает не более 2 минут. А вот починить функционал вывода этого блока — история для приоритизации и помещения в Backlog, так как срочность уже снята.

6. «Не Backlog, а помойка».

Часто в Backlog хранится всё что угодно, нет описания в формате технического задания. Даже сам человек, поставивший задачу, не может вспомнить, что требуется.

7. Недостаточно внимания названию задач.

Чтобы быстро ориентироваться в большом списке задач, нужно уделять внимание их названию. Часто люди пишут что-то непонятное. В идеале, из названия уже должно быть понятно, что требуется сделать. Для этого придумана специальная маркировка:

• первое слово — часть системы, в рамках которой планируем делать улучшение;

• описание самой задачи;

• оценка по баллам.

8. Отсутствие шаблонов задач и их названий.

Если вы используете шаблоны, то ускоряете процесс постановки задач. Как правило, в любой CRM есть шаблоны задач, вы туда сразу добавляете шаблонное название, характерные поинты в описании, место реализации, описание по древности, исполнителей, соисполнителей.

9. Работа в одной задаче.

Если суть задачи меняется по ходу её решения, то ставится новая задача. Например, у нас есть ТЗ, мы его реализовали, но нужно что-то доработать — это будет уже новой задачей, которая имеет новую приоритизацию.

10. Отсутствие ясной цели у задачи.

Плохая постановка технического задания, формализация задачи, несколько разнородных целей у одного ТЗ являются нарушением методологии.

11. Пропуск или отсутствие meeting’ов.

Довольно частая ошибка. Встречи играют важную роль в методологии, нельзя опаздывать и пропускать встречи — они важны для синхронизации команды.

Ключевые выводы

Подытожив всю изложенную информацию, мы можем сделать следующие выводы:

1. Самым важным в успехе проекта и бизнеса являются люди. Сила команды и постоянное развитие ее компетенций определяют возможность достижения результата.

2. Правильное определение и фиксация KPI важны для синхронизации усилий команды.

3. Наличие SMART-цели на 1-2 года и детализированного плана её достижения позволяет систематизировать подход к ведению проекта.

4. Численная оценка и приоритизация гипотез позволяет кратно улучшать значения KPI, так как мы выполняем только те гипотезы, которые дают максимальный рост в рамках минимальных вложений.

5. SCRUM-подход отлично показывает себя в различных отраслях: от обучения людей до разработки продуктов.

Вопросы для сертификации

Чтобы вы могли проверить себя и понять, что не зря потратили время на знакомство с данной темой, предлагаем ответить на несколько вопросов:

1. Как можно приоритизировать разнородные задачи по проекту? Какие модели приоритизации используются и что лежит в их основе?

2. Назовите не менее 7 колонок в канбан-доске, которая используется в SCRUM, и опишите их смысл.

3. Назовите не менее 5 типовых ошибок, которые допускают команды при переходе на SCRUM.

4. Опишите концепцию «Матрёшка KPI». Для чего она используется?

Вспомогательные материалы

1. Шаблон плана на 2 года.

2. Основные вводные по SCRUM.

3. Шаблон (универсальный) для приоритизации гипотез.

4. Текст задачи для переход на SCRUM.

5. Шаблон для приоритизации SEO-задач по проекту, вариант с дополнительными факторами.

6. Ведение SEO-проектов, проведение экспериментов и сравнение двух групп (выборок) по динамике.

7. Памятка по канбан-доске.

8. Примеры отчётов для e-commerce от OWOX.

Запись вебинара

Чтобы не пропускать новые материалы, подписывайтесь на наши группу ВКонтакте, чат Telegram и канал YouTube.